• 合理性 时间安排合理、成本支出合理、资源使用合理、风险预控合理等等
• 可实施性 各项活动张弛有序，资金链不会断裂、资源不会过于短缺等等

那么如何做到上述高度概括的要点呢？

首先是合理分解WBS，这部分已经讨论很多了，这里不再赘述。 分解的同时将要根据WBS子项识别出关键实施任务（仅含实施部分）这很容易，原因下面大家会知道。

接下来是 把这些关键实施任务根据逻辑关系排列起来，这里仅考虑实施任务的逻辑（其他次要任务的逻辑可以后期细化）。见下图，你看到了什么？一个非常紧凑的初始实施计划：

然后在每个实施任务前后加上”启动”和”收尾”任务，绝大部分实施任务都具有相应的”启动”和”收尾”任务。注意这实际上是一个过程识别的步骤。在这个时候，你可能需要识别实施任务的准备期是否需要“外部过程”（例如招标采购活动）、是否需要细化前期任务等等。为了简化起见我做了抽象化处理：

图中在工期上对不同项目实施任务的前期启动和收尾任务做一些区分，以表示其不同的任务性质。你可以认为较长的前期任务表示外部过程或者一揽子前期工作等等。这一步看似简单实际上具有相当的难度，如果你在此处没有认真、详细地计划你的项目任务，那么你一定会失去对项目的控制。总之这会反映项目关键接口、任务、合同要素和工作流程等重要特征。

接下来的步骤就是添加成本、合同、采购等等你掌握的信息，下图是将成本按照实施任务的性质和特征分解并叠加的结果。在计划的前期，我很喜欢使用primavera的WBS工具中的step，而不是继续细化WBS，因为早期的“step”具有阶段划分的性质，及时间特征更明显。这样便于摊销项目成本（通常step包含主要的子任务分解，并被计划工程师赋予时间特征），尤其是重大项目，成本/资金计划的准确性是非常重要的。换句话说前期可以使用step套取WBS子项，并根据项目实际情况分配资金。这样得到的计划及快速又“完美”。

上述方法和图示都是抽象的，下列技巧却是实实在在的：

1. WBS结构化分析；
2. 过程识别和流程分析；
3. 必要参数（如成本）的分解和配置。

这种计划方法在项目早期还是很有效的，而且和容易形成模板，这种方法做来的资金计划都非常接近实际情况，都可以宝成具有一定的合理性、可实施性。

更新：

实际上，这篇post是为了解释给newbee的。早期计划中计划与实际情况的契合程度决定了你的计划是否可行。在国内的项目早期计划应该从可行性研究阶段开始，但是国内的可行性研究报告恰恰并不重视项目的早期计划。而且仅从投资计划角度而言，也不是从实际出发制定资金使用计划的。这就造成了其“橡皮图章”特性的一个重要表现。

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