编制WBS必须明确其核心准则，以便把握编制整个架构的要领。这些核心准则是：.

——100%准则

——项目组织的OBS/RAM

——目标分解

100%准则

100%准则即WBS必须定义项目范围内的所有工作，包含项目管理工作外部、内部和接口部分的项目工作，以确立项目工作模型。100%准则是衡量WBS编制合格与否的重要指标。

100%准则的具体规则包括：

• WBS必须涵盖工程项目工作的所有范围；
• 所有的可交付成果和输出都必须在WBS中进行定义；
• 任何元素的工作都等于其下一级元素的工作总和；

整个项目的管理格局

项目工作是由参与项目的各个组织及其资源完成的，因此规划和定义参与项目的各个组织职责和任务则是编制高质量WBS的重要因素。尤其作为项目管理组织编制 的WBS，规划和定义项目的各个组织职责和任务就显得尤为重要。更重要的是由于工程项目的特殊性，其整体的、全方位的管理并不是由某一个组织独立实现的， 而是在项目管理的框架内，互相配合协调，各自实施与其提供服务相适应的工程管理职能。典型的工程管理包括总包的工程管理、专业分包的工程管理等。

目标分解

在编制WBS时可能会遇到大量的可交付成果和过程产出，因此很容易陷入如何组织这些成果的尴尬。并且可能忽略重要的可交付成果。因此有必要强调“目标分解”准则。

目标分解当中的目标有两层含义：项目目标；管理目标。项目目标主要区分类似永久建筑/临时建筑、独立工程/分部分项工程等等目标，以便确立WBS元素的实体特征。管理目标主要区分类似受控对象/非受控对象、独立过程/协作过程等等管理目标，以便确立WBS元素的管理地位与层次。

对于工程项目管理WBS来说，管理目标分解有助于提高项目管理人员分析和发现项目OBS/RAM的不足与缺陷。而项目目标的管理是项目成功的关键。

如何编织有效的WBS？PMI的WBS最佳实践标准.

WBS概念

实际上WBS的概念很容易理解：为了管理整个项目，就应该管理和控制它的所有组成部分(Garold D. Oberlender, 1993)。国外许多项目管理的经典教科书在介绍WBS概念时都使用了“如何吃掉大象”的典故。它说明了WBS是阐述项目是如何由一项一项的工作或工作成果构成并实现的。

WBS最大的特点在于它是结构化的项目内容分解结构。这种“解构”框架将项目目标逐步分解为包含成果和活动的最小工作包（工作包与责任矩阵末端直接关联），它不仅适用于纵向的目标管理、整体管理，更由于工作包的具有资源、成本估算和活动定义，使成本和进度信息也被WBS结构有效的组织起来。正因为如此，WBS技术跟随PERT技术被广泛传播和应用，目前绝大部分项目管理系统的基础都是基于WBS技术的，尽管他们在不同层次上对该技术进行了革新。

项目管理理论指出：项目管理的核心是项目计划，而项目计划的基础就是WBS。由于PMI出于对PMBOK结构化的需要，将WBS放在范围定义中阐述。但是这不应该使读者产生WBS仅仅是范围管理工具的错觉。实际上WBS是项目管理的核心工具，本站将在以后展示WBS在项目管理生命周期的作用和地位。
总结
至此，我们对WBS有了如下认识：

由项目目标、产品和服务结果解构的管理框架
提供了清晰定义范围的工具
具备与OBS及其RAM关联的接口
具备与成本、进度信息关联的接口
反映活动、工作和成果如何实施的结构框架
为绩效测量提供了基础

WBS构成. WBS在大多数教科书以及出版物中基本以“组织机构图”的形式出现，这种简单的图示能够清晰的展示WBS的结构特性。但是很不幸，它不能展示WBS的全部内涵。那么WBS的全部内涵是如何体现的呢？

首先看PMI的定义：工作分解结构。他们是由3个关键元素构成的名词：工作–可以产生有形结果的工作任务；分解–是一种逐步细分和分类的层级结
构；结构–按照一定的模式组织各部分（pratice standard for WBS，PMI）。根据这些概念，WBS有相应的构成因子与其对应：

结构化编码

编码是最显著和最关键的WBS构成因子，首先编码用于将WBS彻底的结构化。通过编码体系，我们可以很容易识别WBS元素的层级关系、分组类别和特
性。并且由于近代计算机技术的发展，编码实际上使WBS信息与组织结构信息、成本数据、进度数据、合同信息、产品数据、报告信息等紧密地联系起来。

工作包

工作包（work
package）是WBS的最底层元素，一般的工作包是最小的“可交付成果”，这些可交付成果很容易识别出完成它的活动、成本和组织以及资源信息。例如：
管道安装工作包可能含有管道支架制作和安装、管道连接与安装、严密性检验等几项活动；包含运输/焊接/管道制作人工费用、管道/金属附件材料费等成本；过
程中产生的报告/检验结果等等文档；以及被分配的工班组等责任包干信息等等。正是上述这些组织/成本/进度/绩效信息使工作包乃至WBS成为了项目管理的
基础。基于上述观点，一个用于项目管理的WBS必须被分解到工作包层次才能够使其成为一个有效的管理工具。

WBS元素

WBS元素实际上就是WBS结构上的一个个“节点”，通俗的理解就是“组织机构图”上的一个个“方框”，这些方框代表了独立的、具有隶属关系/汇总
关系的“可交付成果”。经过数十年的总结大多数组织都倾向于WBS结构必须与项目目标有关，必须面向最终产品或可交付成果的，因此WBS元素更适于描述输
出产品的名词组成（effictive WBS，Gregory T.
Haugan）。其中的道理很明显，不同组织、文化等为完成同一工作所使用的方法、程序和资源不同，但是他们的结果必须相同，必须满足规定的要求。只有抓
住最核心的可交付结果才能最有效的控制和管理项目；另一方面，只有识别出可交付结果才能识别内部/外部组织完成此工作所使用的方法、程序和资源。工作包是
最底层的WBS元素。

WBS字典

管理的规范化、标准化一直是众多公司追求的目标，WBS字典就是这样一种工具。它用于描述和定义WBS元素中的工作的文档。字典相当于对某一WBS
元素的规范，即WBS元素必须完成的工作以及对工作的详细描述；工作成果的描述和相应规范标准；元素上下级关系以及元素成果输入输出关系等。同时WBS字
典对于清晰的定义项目范围也有着巨大的规范作用，它使得WBS易于理解和被组织以外的参与者（如承包商）接受。在建筑业，工程量清单规范就是典型的工作包
级别的WBS字典。

上述构成因子是最基本的组件，而这些组件的定义是结构化、概念化的。至于WBS必须包含的信息则是见仁见智的事情，因为其与编制WBS的组织的管理需求有关。

WBS概念.
功能特性：
Deliverables：可交付成果
Design：设计（1）包含scope；（2）清晰定义；（3）与OBS以及（RAM）相对应
Management：管理
Organizational：组织
Levels：层次

总结
WBS

1、定义project scope必要的工作、产品（可交付成果）
2、层次化、结构化
3、全生命周期
4、提供计划与成本衔接的平台
5、提供包含所有干系人的RAM
6、为项目报告和分析提供便利
7、为检查项目绩效提供平台

WBS的编制
高层次的WBS可以被模板化或者在项目前期编制，而低层次的WBS则需随着项目的深入而不断完善。
STEP：
1、识别项目最终产品，通过高层次的WBS的scope document来确认WBS框架（定义高层次的sow （工作说明书）和应执行的程序。
2、定义主要的产品可交付成果。
3、将可交付成果放入适当的管理和整体控制层次，WBS元素与这些独立的可交付成果。
4、审核并调整WBS，直到team认为项目计划的可行性和成功性。

WBS必须注意的事项
1、每个WBS节点必须是单一、独立和可测量的可交付成果。
2、每个WBS节点必须能够包含某子WBS的所有范围。
3、每个子WBS只能与父WBS范围相容。
4、可交付成果应按其产生过程分解，如设计、采购、分包、建造，从高层到低层的WBS必须具有一定的逻辑关系。