适用于工程项目管理的架构主要由三部分组成:.

工程实体

所指的“产品”就是最终的工程实体。对于项目管理者来说,工程实体属于外部因为工程实体不是项目管理的直接产出。但是对于工程实体的定义却是项目管理工作的基础。站在项目管理的角度上看,只有系统完善地了解工程实体的架构和实际内容才能明确管理什么、如何管理。

工程服务成果

所指的“工作成果”(项目管理工作成果除外)。主要是指设计成果、工程咨询成果等等完成工程必须的工作成果。事实上项目管理人员在很大程度上是在管理、协调和控制这些成果及其产出的过程。

项目管理

即 项目管理服务及其成果。就是项目管理公司和业主所确立的项目管理服务的范围、内容和形式。项目管理实际上是一种特殊类型的横向关联元素,因为它具有支撑、 整合并管理项目的职能,所以单独列为一种特殊的元素。这部分是项目管理人员重点编制的部分,其内容的深度、广度与项目管理服务的范围和服务细致程度直接相 关。
下图展示了项目管理、工程服务和工程实体的关系。以及工程项目管理需要管理的界面。

项 目管理最直接的管理内容就是上图左侧的接口部分,他代表工程项目管理单位对其他工程服务单位的管理,这种管理大多数属于合同管理。而其他的管理接口则属于 隐性管理范畴,其中最不明晰的管理就是工程实体在工程项目的各个阶段验收时的接口,虽然很多规范规定了设计图纸深度标准、施工验收标准甚至设备调试运行标 准,但是却没有工程实体在各个阶段应如何完成并交付的标准。因此管理这类接口是深层次项目管理的关键。其他的接口则是项目管理人员通过协调和组织由其他一 些专业化组织和机构实现的,如:用于检验设计质量的施工图审查,用于检验工程施工质量的工程监理等等专业化服务。这些服务可用于检验设计服务、施工服务的 工作成果和具体产品。

根据工程项目管理的服务特性,其需要管理的界面有:

  • 对可行性研究、工程设计勘查、监理等工程服务的管理

如工程咨询、设计、监理服务的合同管理、进度管理、成本管理等等,其管理对象是提供 工程服务的企业或组织。

  • 对工程服务成果的管理

这些工作成果有两个界面:

  1. 工作成果与工程实体之间的界面,例如可研报告所确立的工程功能定义;工程设计对工程实体的全方位规划与设计等等;
  2. 工作成果与工作成果之间的界面,例如立现批复与方案设计的界面、一次设计与二次设计的界面等等。
  • 对工程服务成果所定义的工程实体的管理

工程实体是工程项目管理最重要的可交付成果,从项目全寿命周期的角度看,工程实体的 定义和规划是项目启动阶段进行的,而实际建造工程实体是在施工阶段。因此在项目全寿 命周期对工程实体进行全方位管理是有别于工程监理等其他管理服务最重要的特点。

  • 对项目不同阶段的管理

阶段性管理是工程管理的一项重要工作,工程项目管理也必须组好这项工作,其中审批管 理是容易被忽视的管理内容。

能 够充分实现上述界面管理和内容管理的结构应是将项目管理、工程实体和工程服务分别管理和解构的框架形式。同时这种结构还能适应工程项目生命周期的控制需 要,即随着工程项目的进展,工程实体的内容、范围和形象将越来越清晰,工程实体框架也随之丰满;进而产生更过的内容管理、界面管理需求,其他分支也将必然 扩充以满足管理和控制要求。

编制WBS必须明确其核心准则,以便把握编制整个架构的要领。这些核心准则是:.

——100%准则

——项目组织的OBS/RAM

——目标分解

100%准则

100%准则即WBS必须定义项目范围内的所有工作,包含项目管理工作外部、内部和接口部分的项目工作,以确立项目工作模型。100%准则是衡量WBS编制合格与否的重要指标。

100%准则的具体规则包括:

  • WBS必须涵盖工程项目工作的所有范围;
  • 所有的可交付成果和输出都必须在WBS中进行定义;
  • 任何元素的工作都等于其下一级元素的工作总和;

整个项目的管理格局

项目工作是由参与项目的各个组织及其资源完成的,因此规划和定义参与项目的各个组织职责和任务则是编制高质量WBS的重要因素。尤其作为项目管理组织编制 的WBS,规划和定义项目的各个组织职责和任务就显得尤为重要。更重要的是由于工程项目的特殊性,其整体的、全方位的管理并不是由某一个组织独立实现的, 而是在项目管理的框架内,互相配合协调,各自实施与其提供服务相适应的工程管理职能。典型的工程管理包括总包的工程管理、专业分包的工程管理等。

目标分解

在编制WBS时可能会遇到大量的可交付成果和过程产出,因此很容易陷入如何组织这些成果的尴尬。并且可能忽略重要的可交付成果。因此有必要强调“目标分解”准则。

目标分解当中的目标有两层含义:项目目标;管理目标。项目目标主要区分类似永久建筑/临时建筑、独立工程/分部分项工程等等目标,以便确立WBS元素的实体特征。管理目标主要区分类似受控对象/非受控对象、独立过程/协作过程等等管理目标,以便确立WBS元素的管理地位与层次。

对于工程项目管理WBS来说,管理目标分解有助于提高项目管理人员分析和发现项目OBS/RAM的不足与缺陷。而项目目标的管理是项目成功的关键。

如何编织有效的WBS?PMI的WBS最佳实践标准.

WBS概念

实际上WBS的概念很容易理解:为了管理整个项目,就应该管理和控制它的所有组成部分(Garold D. Oberlender, 1993)。国外许多项目管理的经典教科书在介绍WBS概念时都使用了“如何吃掉大象”的典故。它说明了WBS是阐述项目是如何由一项一项的工作或工作成果构成并实现的。

WBS最大的特点在于它是结构化的项目内容分解结构。这种“解构”框架将项目目标逐步分解为包含成果和活动的最小工作包(工作包与责任矩阵末端直接关联),它不仅适用于纵向的目标管理、整体管理,更由于工作包的具有资源、成本估算和活动定义,使成本和进度信息也被WBS结构有效的组织起来。正因为如此,WBS技术跟随PERT技术被广泛传播和应用,目前绝大部分项目管理系统的基础都是基于WBS技术的,尽管他们在不同层次上对该技术进行了革新。

项目管理理论指出:项目管理的核心是项目计划,而项目计划的基础就是WBS。由于PMI出于对PMBOK结构化的需要,将WBS放在范围定义中阐述。但是这不应该使读者产生WBS仅仅是范围管理工具的错觉。实际上WBS是项目管理的核心工具,本站将在以后展示WBS在项目管理生命周期的作用和地位。
总结
至此,我们对WBS有了如下认识:

由项目目标、产品和服务结果解构的管理框架
提供了清晰定义范围的工具
具备与OBS及其RAM关联的接口
具备与成本、进度信息关联的接口
反映活动、工作和成果如何实施的结构框架
为绩效测量提供了基础

WBS构成. WBS在大多数教科书以及出版物中基本以“组织机构图”的形式出现,这种简单的图示能够清晰的展示WBS的结构特性。但是很不幸,它不能展示WBS的全部内涵。那么WBS的全部内涵是如何体现的呢?

首先看PMI的定义:工作分解结构。他们是由3个关键元素构成的名词:工作–可以产生有形结果的工作任务;分解–是一种逐步细分和分类的层级结
构;结构–按照一定的模式组织各部分(pratice standard for WBS,PMI)。根据这些概念,WBS有相应的构成因子与其对应:

结构化编码

编码是最显著和最关键的WBS构成因子,首先编码用于将WBS彻底的结构化。通过编码体系,我们可以很容易识别WBS元素的层级关系、分组类别和特
性。并且由于近代计算机技术的发展,编码实际上使WBS信息与组织结构信息、成本数据、进度数据、合同信息、产品数据、报告信息等紧密地联系起来。

工作包

工作包(work
package)是WBS的最底层元素,一般的工作包是最小的“可交付成果”,这些可交付成果很容易识别出完成它的活动、成本和组织以及资源信息。例如:
管道安装工作包可能含有管道支架制作和安装、管道连接与安装、严密性检验等几项活动;包含运输/焊接/管道制作人工费用、管道/金属附件材料费等成本;过
程中产生的报告/检验结果等等文档;以及被分配的工班组等责任包干信息等等。正是上述这些组织/成本/进度/绩效信息使工作包乃至WBS成为了项目管理的
基础。基于上述观点,一个用于项目管理的WBS必须被分解到工作包层次才能够使其成为一个有效的管理工具。

WBS元素

WBS元素实际上就是WBS结构上的一个个“节点”,通俗的理解就是“组织机构图”上的一个个“方框”,这些方框代表了独立的、具有隶属关系/汇总
关系的“可交付成果”。经过数十年的总结大多数组织都倾向于WBS结构必须与项目目标有关,必须面向最终产品或可交付成果的,因此WBS元素更适于描述输
出产品的名词组成(effictive WBS,Gregory T.
Haugan)。其中的道理很明显,不同组织、文化等为完成同一工作所使用的方法、程序和资源不同,但是他们的结果必须相同,必须满足规定的要求。只有抓
住最核心的可交付结果才能最有效的控制和管理项目;另一方面,只有识别出可交付结果才能识别内部/外部组织完成此工作所使用的方法、程序和资源。工作包是
最底层的WBS元素。

WBS字典

管理的规范化、标准化一直是众多公司追求的目标,WBS字典就是这样一种工具。它用于描述和定义WBS元素中的工作的文档。字典相当于对某一WBS
元素的规范,即WBS元素必须完成的工作以及对工作的详细描述;工作成果的描述和相应规范标准;元素上下级关系以及元素成果输入输出关系等。同时WBS字
典对于清晰的定义项目范围也有着巨大的规范作用,它使得WBS易于理解和被组织以外的参与者(如承包商)接受。在建筑业,工程量清单规范就是典型的工作包
级别的WBS字典。

上述构成因子是最基本的组件,而这些组件的定义是结构化、概念化的。至于WBS必须包含的信息则是见仁见智的事情,因为其与编制WBS的组织的管理需求有关。

WBS 最佳实践 2006-01-18

WBS概念.
功能特性:
Deliverables:可交付成果
Design:设计(1)包含scope;(2)清晰定义;(3)与OBS以及(RAM)相对应
Management:管理
Organizational:组织
Levels:层次

总结
WBS

1、定义project scope必要的工作、产品(可交付成果)
2、层次化、结构化
3、全生命周期
4、提供计划与成本衔接的平台
5、提供包含所有干系人的RAM
6、为项目报告和分析提供便利
7、为检查项目绩效提供平台

WBS的编制
高层次的WBS可以被模板化或者在项目前期编制,而低层次的WBS则需随着项目的深入而不断完善。
STEP:
1、识别项目最终产品,通过高层次的WBS的scope document来确认WBS框架(定义高层次的sow (工作说明书)和应执行的程序。
2、定义主要的产品可交付成果。
3、将可交付成果放入适当的管理和整体控制层次,WBS元素与这些独立的可交付成果。
4、审核并调整WBS,直到team认为项目计划的可行性和成功性。

WBS必须注意的事项
1、每个WBS节点必须是单一、独立和可测量的可交付成果。
2、每个WBS节点必须能够包含某子WBS的所有范围。
3、每个子WBS只能与父WBS范围相容。
4、可交付成果应按其产生过程分解,如设计、采购、分包、建造,从高层到低层的WBS必须具有一定的逻辑关系。

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