管理成熟度模型

首先，五个等级的说法来自于克劳斯白crosby的《质量免费》 quality is free，所谓管理成熟度模型之父以及质量0缺陷之父。

其次，完美自实现了5个等级的行业恰恰是IT业，其他行业难当完美。比如工程业界，就很难找出3－5级企业，或者，1－5级别的企业呈现正态分布的格局。

而且，John Kotter在《领导变革》一书中指出，只有30％的企业变革计划最终获得了成功。即自发的管理升级成功律没有我们想象的高。

IT业的成功

获得最高管理成熟度的企业组织中，IT业占据了绝大多数。其实IT的成功有很多其他行业不能比拟的优势：

1、对其他行业、领域的依赖度很小。如铁矿业与建筑、汽车业的关系。你不太可能在封建社会制造出来一个“国家计委”，但是可以制造出来一个信访局。这种先天优势可以让IT业开展非常独立的自我升级，而不需要考虑社会因素的强大制约。

2、管理变革对产品的质量影响负面影响有限。IT业中bug（错误）的高度可度量性，IT有很健全的debug机制，这是一种非常系统的排查机制，使得任何参与人都可以清晰地发现、处理、应对错误。这保证了IT产品的质量相对而言非常好。比如word程序出现了故障，通常我们的第一反应是有病毒或者系统出问题了，很少去想word程序本身的问题。因此，有了debug系统，管理改革很少触动产品质量的负面飘移。

3、将人的因素限制到单一领域，比如创新。现代制造业的腾飞离不开流水线的发明，其实流水线本身就是限制人为因素的手段之一。IT业的工具完善程度不是我们可以比拼的。比如邱总说姗姗2000多分，我只有400多分，这种精确的度量机制我们在其他行业很难见到。那么当你工作的平台限制你的错误、限制你的延误、限制你的协作效率的时候，你剩下的就是小跑前进了。（实际上曾总在人月上给大家展现的就是这类工程管理领域的工作平台，只不过它是项目级别的，应该还有配套的企业级别平台）

制约因素

跳出IT视角，中国03年开始ERP、SOA火得很，但是能够实现管理飞跃的企业少的可怜。why？

社会i性因素，整个产业链条的效率摆在那里，你花上百万、千万运作出来的高效率却不能提升产业上下游的生产效率……所以很多企业家当下的做法是：做大并独裁，用独裁的效率替代企业管理升级的效率优势。现在西方学者拼命批评中国的企业家，但是他们忘记了自己也是那么过来的。只不过中国的进化速度比他们还快。

产品因素，相对而言，管理是软科学，对于产品的硬性影响很小，别说bug的高度可度量了，就连整个产品的生产性度量都未必测量的出来。对于产品控制的非精确管理模式直接屏蔽了管理升级的核心标尺，所以升级更多是领导的命令而不是员工的组织的整体行为。比如西化之后，中国的天气预报机构（观天司）被彻底的替代了，是因为其产品不具备比较优势。《领导变革》就提出，变革的有效前提是可见优势，这种优势可以是产品的、管理的、社会的等等。对于企业来说，增加一个大额订单，你的生产支出是增加还是降低？再如，绿色建筑需要度量排炭指标，这种指标是一种科学的能耗度量标尺，他可以使设计者、业主在未来的世界中获得更多的优势。我经常听到国内的设计人员说：LEED认证有什么用啊，不就是多一个名头吗？这就是典型的可度量标尺缺失造成的懈怠。

人与文化的因素，如果说企业有5个级别。那么孔子早就提到了人的级别：三十而立、四十不惑……有过西方生活学习经历的人都知道，东西方的同一词汇所包含的意义是不一样的（很多时候），这可以看作是思维模式的不同、文化的不同。重要的是，人作为个体以及整体对待事物的认知是不同的、对立的以及变化的。所以李熬谈胡适的时候认为胡适的新文化运动的核心就是思想革命，而不是政治革命。这种思路是有着非常现实意义的，任何变革必须考虑人以及文化背后的思想因素。

其他……我一直在寻找答案，到目前为止成熟的就这么多。拿出来暴晒，期望同大家探讨。