适用于工程项目管理的架构主要由三部分组成:.

工程实体

所指的“产品”就是最终的工程实体。对于项目管理者来说,工程实体属于外部因为工程实体不是项目管理的直接产出。但是对于工程实体的定义却是项目管理工作的基础。站在项目管理的角度上看,只有系统完善地了解工程实体的架构和实际内容才能明确管理什么、如何管理。

工程服务成果

所指的“工作成果”(项目管理工作成果除外)。主要是指设计成果、工程咨询成果等等完成工程必须的工作成果。事实上项目管理人员在很大程度上是在管理、协调和控制这些成果及其产出的过程。

项目管理

即 项目管理服务及其成果。就是项目管理公司和业主所确立的项目管理服务的范围、内容和形式。项目管理实际上是一种特殊类型的横向关联元素,因为它具有支撑、 整合并管理项目的职能,所以单独列为一种特殊的元素。这部分是项目管理人员重点编制的部分,其内容的深度、广度与项目管理服务的范围和服务细致程度直接相 关。
下图展示了项目管理、工程服务和工程实体的关系。以及工程项目管理需要管理的界面。

项 目管理最直接的管理内容就是上图左侧的接口部分,他代表工程项目管理单位对其他工程服务单位的管理,这种管理大多数属于合同管理。而其他的管理接口则属于 隐性管理范畴,其中最不明晰的管理就是工程实体在工程项目的各个阶段验收时的接口,虽然很多规范规定了设计图纸深度标准、施工验收标准甚至设备调试运行标 准,但是却没有工程实体在各个阶段应如何完成并交付的标准。因此管理这类接口是深层次项目管理的关键。其他的接口则是项目管理人员通过协调和组织由其他一 些专业化组织和机构实现的,如:用于检验设计质量的施工图审查,用于检验工程施工质量的工程监理等等专业化服务。这些服务可用于检验设计服务、施工服务的 工作成果和具体产品。

根据工程项目管理的服务特性,其需要管理的界面有:

  • 对可行性研究、工程设计勘查、监理等工程服务的管理

如工程咨询、设计、监理服务的合同管理、进度管理、成本管理等等,其管理对象是提供 工程服务的企业或组织。

  • 对工程服务成果的管理

这些工作成果有两个界面:

  1. 工作成果与工程实体之间的界面,例如可研报告所确立的工程功能定义;工程设计对工程实体的全方位规划与设计等等;
  2. 工作成果与工作成果之间的界面,例如立现批复与方案设计的界面、一次设计与二次设计的界面等等。
  • 对工程服务成果所定义的工程实体的管理

工程实体是工程项目管理最重要的可交付成果,从项目全寿命周期的角度看,工程实体的 定义和规划是项目启动阶段进行的,而实际建造工程实体是在施工阶段。因此在项目全寿 命周期对工程实体进行全方位管理是有别于工程监理等其他管理服务最重要的特点。

  • 对项目不同阶段的管理

阶段性管理是工程管理的一项重要工作,工程项目管理也必须组好这项工作,其中审批管 理是容易被忽视的管理内容。

能 够充分实现上述界面管理和内容管理的结构应是将项目管理、工程实体和工程服务分别管理和解构的框架形式。同时这种结构还能适应工程项目生命周期的控制需 要,即随着工程项目的进展,工程实体的内容、范围和形象将越来越清晰,工程实体框架也随之丰满;进而产生更过的内容管理、界面管理需求,其他分支也将必然 扩充以满足管理和控制要求。

随着现代建筑的复杂性和社会对其需求的多样性,建筑设计者们越来越意识到所谓整合的重要。

编制WBS必须明确其核心准则,以便把握编制整个架构的要领。这些核心准则是:.

——100%准则

——项目组织的OBS/RAM

——目标分解

100%准则

100%准则即WBS必须定义项目范围内的所有工作,包含项目管理工作外部、内部和接口部分的项目工作,以确立项目工作模型。100%准则是衡量WBS编制合格与否的重要指标。

100%准则的具体规则包括:

  • WBS必须涵盖工程项目工作的所有范围;
  • 所有的可交付成果和输出都必须在WBS中进行定义;
  • 任何元素的工作都等于其下一级元素的工作总和;

整个项目的管理格局

项目工作是由参与项目的各个组织及其资源完成的,因此规划和定义参与项目的各个组织职责和任务则是编制高质量WBS的重要因素。尤其作为项目管理组织编制 的WBS,规划和定义项目的各个组织职责和任务就显得尤为重要。更重要的是由于工程项目的特殊性,其整体的、全方位的管理并不是由某一个组织独立实现的, 而是在项目管理的框架内,互相配合协调,各自实施与其提供服务相适应的工程管理职能。典型的工程管理包括总包的工程管理、专业分包的工程管理等。

目标分解

在编制WBS时可能会遇到大量的可交付成果和过程产出,因此很容易陷入如何组织这些成果的尴尬。并且可能忽略重要的可交付成果。因此有必要强调“目标分解”准则。

目标分解当中的目标有两层含义:项目目标;管理目标。项目目标主要区分类似永久建筑/临时建筑、独立工程/分部分项工程等等目标,以便确立WBS元素的实体特征。管理目标主要区分类似受控对象/非受控对象、独立过程/协作过程等等管理目标,以便确立WBS元素的管理地位与层次。

对于工程项目管理WBS来说,管理目标分解有助于提高项目管理人员分析和发现项目OBS/RAM的不足与缺陷。而项目目标的管理是项目成功的关键。

最近稍有时间,继续关注了一下在”也谈模型的重要性“中提到的Building Infomation Modeling(BIM)。在喧嚣尘上的4D、5D技术的幻境讨论中,BIM出现了(以个人学习的感观评论),与上述技术着眼的角度不同,BIM首先解决的是整合整个设计流程,基于实现全过程的与现行设计标准、信息标准无缝结合,使其易用性、整合性空前强大。AIA做出了如下评论:

他是结合了项目信息数据库的信息模型技术,他有望从根本上改变工程项目的建成方式和项目各方的沟通方式。

在我看来,BIM就是使整个设计过程的所有参与方都仅对一个建筑模型进行设计和开发。想法非常简单,但实现起来难度非常大,比如标准问题、接口问题等等。现在看看这个BIM的优势吧:

整合设计过程

BIM不仅仅是电子文件交换的概念,而是提供了一个空前互用的模型平台,进而改变了设计创造、沟通和实施的方式。由于整合了所有设计参数和资料,意味着该模型可以用于成本估算、建筑模拟、工程计划、能源分析、结构设计、地理信息集成、建造、采购管理和设备管理等专业服务和过程。

BIM的建筑信息模型对于工程资料信息的整合能力远远超过了目前大多设计软件公司,基于整合的、参数化的、基于对象的系统将导致设计和建造方式的巨变。事实上BIM的出现与一些大型的设计软件公司的支持分不开。下面是几个参与开发和支持BIM模型的软件:(好像大牌都在里面)

通过信息共享增值

这似乎是个老套的命题,但是BIM共享将使得设计过程不仅仅限于提交设计成果本身,而是不断被补充完善的建筑信息库。这些信息被整合在建筑模型当中,并可以按照各个专业领域的标准被提炼出来,使得BIM成为一个工程项目生命周期工具。他可以用于建筑维护和资产管理。

据说BIM杯推动的同时希望采取类似WEB2.0的客户驱动的发展策略,其价值核心是有利于工程初期成本控制、提高设计生产率、便于后期维护。

其实纵观国际建筑设计前沿,整合性设计以及更加数字化、专业化的分析工具的应用正是推动BIM这种工具出现的动力。但是国内,好像很遥远。从项目管理的角度,我更加看重的是这种资源整合、过程整合以及无缝交流的前景。至少,fast track(并行设计施工)将更加”猖獗”。

下图是AIA对于BIM的一的图示

BIM