WBS 最佳实践 2006-01-18

WBS概念.
功能特性:
Deliverables:可交付成果
Design:设计(1)包含scope;(2)清晰定义;(3)与OBS以及(RAM)相对应
Management:管理
Organizational:组织
Levels:层次

总结
WBS

1、定义project scope必要的工作、产品(可交付成果)
2、层次化、结构化
3、全生命周期
4、提供计划与成本衔接的平台
5、提供包含所有干系人的RAM
6、为项目报告和分析提供便利
7、为检查项目绩效提供平台

WBS的编制
高层次的WBS可以被模板化或者在项目前期编制,而低层次的WBS则需随着项目的深入而不断完善。
STEP:
1、识别项目最终产品,通过高层次的WBS的scope document来确认WBS框架(定义高层次的sow (工作说明书)和应执行的程序。
2、定义主要的产品可交付成果。
3、将可交付成果放入适当的管理和整体控制层次,WBS元素与这些独立的可交付成果。
4、审核并调整WBS,直到team认为项目计划的可行性和成功性。

WBS必须注意的事项
1、每个WBS节点必须是单一、独立和可测量的可交付成果。
2、每个WBS节点必须能够包含某子WBS的所有范围。
3、每个子WBS只能与父WBS范围相容。
4、可交付成果应按其产生过程分解,如设计、采购、分包、建造,从高层到低层的WBS必须具有一定的逻辑关系。

参考《客户/咨询工程师(单位)协议书指南》,FIDIC阐述了TOR(term of reference)委托服务范围的定义和scope of service的相关论述,并在其附录中提供了一个(基于合同文本的)咨询服务范围。其内容来自Mr. Michael Lewis 的文章:perparing the conslutant’s terms of reference. 作为协议书(agreement)的立场和角度,FIDIC认为TOR(term of reference)以及scope of service应该针对服务的时间和成本性质进行分类,以便与费用支付条款对应。

这里引用FIDIC的咨询服务范围scope of service论述和TOR(term of reference)委托服务范围的定义,主要是为大家提供研究咨询工程师工程项目管理服务范围的范例。

典型的正常服务内容:
1 inception stage of project 项目开始阶段
2 project definition stage 项目定义阶段
3 alternative proposals 被选建议书
4 feasibility anlysis 可行性分析
5 detailed design 详细设计
6 tender document 招标文件
7 tending and award 招标和授标
8 construction supervision 施工管理
9 take-over and commissioning移交和联合调试
10 defects liability period 缺陷责任期

典型附加服务内容(主要指环境、卫生、安全方面的管理):略

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阶段

fidic的对于服务阶段划分, 采用了典型的自然时间顺序分类法.即:投资前\详细规划\设计\采购\实施\运行. 值得注意的是上述阶段数量恰好是大多数项目管理实践和理论所推荐的6个.这些理论认为阶段划分与可交付成果和项目执行的程序有关, 过多的划分项目阶段有可能拆分可交付成果和项目程序及其对应的任务,使具有多重目标的可交付成果和项目程序被人为地割裂而不便于管理. 因此个人认为上述典型正常服务阶段应将2,3,4 合并, 使其更加具有管理特性.当然从提供菜单式服务和给予费用支付的角度考虑划分项目阶段也是非常实际的方法.

职责

FIDIC将职责分为3类:任务、建议和培训。培训被fidic作为单独的职责单独阐述,而且在传统上咨询工程师有为客户提供运营/维护培训的义务,这被视为一种惯例。对于任务和建议,《白皮书指南》指出

职责习惯被分为任务和建议,任务含有管理提供的服务绩效性质,建议则必须履行相应的任务建议义务。

这一点提醒了我们:项目管理职责除了基本的管理职责之外,项目管理经理/组织还应该具有一定的技术管理职责。根据duties of pm的论述,目前在英国已知的工程项目管理案例中关于项目经理的争议主要是项目经理是否应作为专业咨询工程师或履行专业顾问而提供相关服务。大多数判例明显支持项目经理应具有相应的专业素质,以满足工程整体管理的需要。根据《白皮书指南》的论述:

…仅负责运用其技能、谨慎而勤奋地履行其服务。这就是检验标准

这将是司法层面界定项目管理职责的绝对准绳。

前天拿到上海普华邮寄过来的 primavera 5.0 的升级包,用于对已购买的 P3 e/c 4.0 升级。该软件被重新命名为 primavera 5.0,而不是P3 5.0。虽然这个升级我在04年的11月就已经获得确切的消息,并作了一些了解。但是真正开始研究他的时候,还是令我吃惊不小!

首先是全新的组织形式,schedule 引擎被后台化;项目分析、管理和协作被空前地放大;并且出现了myPrimavera (项目管理信息中心)具体细节稍后描述。这意味着 primavera 向项目管理高端跨了一大步,基本摆脱了一个schedule软件的面貌。

其次WBS和EPS被完全整合到软件的方方面面!多元化的管理和分析可以借助于WBS和EPS等实现了。

最后,居然看见了bentely的影子!primavera 5.0 为navagator 提供了一个WBS recode 模版,用于与3D建模的 visual object 建立对应关联。

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myPrimavera (项目管理信息中心)
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这个“项目管理信息中心”是我的个人理解,按照官方的解释为:browser-based project management for massses。从其功能设置上看,基本上是为owner、client、or anyone work for owner/client 提供WEB方式的项目信息的平台。它是对外的!portfolio analysis 不包含在内!其中的信息包括:项目状态(可以使基于EV的,基于cost、schedle的,以及WBS的),风险状态,针对浏览着角色而变化的项目日历、项目当前需处理的工作以及其中的关键工作、协作通告、事件触发器提醒(如工程师应在48小时内给予答复)等等。

感觉一:IT方面

微软于2003年中推出了基于项目团队协同和企业内部协同的产品 sharepoint 2003,同时它将 project sercer 2003 也纳入其中。使项目管理软件的远程协同、多元管理变得可行。与其竞争的有IBM 的 wabu,但其市场定位是企业内部,而不是横向的项目管理应用。直到 myPrimavera 出现,微软的 project server 2003 将彻底失去其原来的优势。因为 project server 2003 的任何数据共享都需要网络的 administrator 手动定义。而 myPrimavera 则是根据完善的EPS/WBS和相应的角色机制自动定义共享数据,并且数据设置形式也经过模版的预定义,这比起微软来简直无法形容。myPrimavera 不需要IT人员的过多参与,更不需要IT人员夜以继日的维护。

Primavera 还将项目管理业务应用在管理关系层面进行了划分,并且细致地定义了内部管理与外部管理的模版和工具。在充分利用WEB和局域网络的各自优势的前提下(WEB应用主要是状态展示、信息协同,目标是业主和客户;局域网络应用主要是内部企业管理决策和项目管理绝大部分职能实施,目标是项目管理团队和公司管理层),使项目协同的水平和效率以及项目内外部的平衡达到了新的高度。

感觉二:核心管理技术方面

看似简洁的界面背后,都是相当核心的管理技术在支撑着。EV技术我们还基本停留在学的阶段,风险评价和相关技术就更加落后了,WBS与EPS同样不能正确应用,事件触发器实际上需要参数设定的有很多参数则来源于管理实践而不是理论数据。。。。。。。如此巨大的差距实在有些可怕!

但是话说回来 myPrimavera 的应用也使管理者可以从真正的统计、管理的角度而不是编辑、计划的角度分析项目。因为在传统的编辑状态下虽然有分析工具使用,但是难免有身在其中不知何处的问题。

同时通过 myPrimavera 为每个角色和个人提供各自的数据入口和编辑范围将个人应用与主数据库剥离,在实现共享的同时也增加了系统的安全性。这一变化是P3 e/c 4.0 不能比的,那时候的角色和WBS绝对没有现在的深入完善,那时过滤出某个角色的相应数据仍然是很麻烦的。而且工具也没有与WBS连接,当时理论上可以对任意一级的任务实施portfolio分析,这简直就是笑话。

另外我注意到:完成百分比模式由原来的0/100,20/80,50/50 减少到0/100,50/50。20/80不见了,询问普化工程师后得知20/80这种典型的预付款方式并不适用于WBS形式的管理方法。这是因为当代的WBS某一级别下可能含有纯服务型子项,还有劳动/建造型子项等等,
这些不同类别、不同阶段完成的子项与20/80理论的基础相违背。由此可见 Primavera 的进步是值得学习和研究的。

————————————暂时写这些,随时补充—————————–